不 创新 ，就死亡。   ——管理学家彼得·德鲁克     生存的第一定律是：没有什么比昨天的成功更加危险。——未来学家托夫勒     过去的辉煌只属于过去而非将来。——惠普公司董事长兼CEO卢·普拉特     渐进思想是 创新 的最大敌人。——《数字化生存》记者尼古拉·尼葛洛庞帝     创造力 来源于不同事物的意外组合。使差异最显著的最佳方法是把不同年龄、有不同文化和不同信仰的人搀杂在一起。——尼古拉·尼葛洛庞帝     可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的 创新 能力。——管理顾问詹姆斯·莫尔斯     尊重个人，优质服务，追求卓越。——IBM(国际商用机器公司)三大价值观     进步是我们最主要的产品。——GE(通用电气公司)的企业理念     以世界第一流的高精度而自豪。——HP(患普公司)的企业理念     鼓励尝试风险。——英特尔公司的六条基本原则之一     不断淘汰自己的产品。——微软公司的成功秘诀之一     吞噬现有的产品是保持领先的途径。——惠普公司董事长兼CEO卢·普拉特     我们疯狂地往前跑，然后突然改变方向。——MCI公司董事长兼CEO伯特·罗伯茨     问题永远不在于如何使用头脑里产生崭新的、 创造性 的思想，而在于如何从头脑里淘     汰旧观念。——维萨信用卡网络公司创始人迪伊·霍克     微软永远离破产只有18个月。——微软公司总裁比尔·盖茨     唯有忧患意识，才能永远长存。(又译：惶者生存或只有偏执狂才能生存)——英特尔公司董事长兼CEO葛洛夫     我们需要为我们的产品 创造 需求。——英特尔公司董事长兼CEO葛洛夫     崭新而令人激动的时髦产品是绝对短缺的。——沃尔玛公司总裁戴维·格拉斯     在这个公司，你不犯错误就会被解雇。——时代华纳公司已故总裁史蒂夫·罗斯     切勿随便扼杀任何新的构想，只有容忍错误，才能够进行 革新 。——3M公司管理者的座右铭     你不能保持镇静而且理智，你必须要达到发狂的地点。——通用电气公司董事长兼CEO杰克·韦尔斯"     如果你有两个思想一致的人，解雇一个。你要一个副本做什么?——芝加哥公牛队经纪人杰里·克劳斯     It's OK to faid(失败是可以的)——硅谷流传的名言     未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力 不断学习 的组织。——彼得·圣吉《第五项修炼》     最容易使人上当受骗的言听计从、唯唯诺诺的人：我宁愿用那种脾气不好，但敢于讲真话的人，作为领导者，你身边这样的人越多，办成的事也越多。——IBM第二代领导人沃森

    之前见过一篇关于微软招贤纳才 秘诀 的文章，虽说LC本人所在的公司相对于微软来说很小，特别是在内陆的部门不大；但是这篇文章还是有很多可以值得借鉴的地方。     在面试中微软公司常给那些刚毕业的大学生出一些稀奇古怪的问题，如：“在没有天平的情况下，你如何称出一架飞机的重量？”为了得到最好的人才，微软公司采取了一种独特的方法来挑选参加面试的人员——通过计算机检索用户所用的关键词，以便选择具有创造性和一定技能的计算机人员作聘用候选人。       下面是笔者与微软人力资源部的戴维·普里查先生的一次交谈，从中我们可以窥视到微软是怎样寻找杰出人才的。     问：“微软公司招聘人才的秘诀是什么？”     答：我认为，招聘工作乃至微软公司成功运转的因素主要有三个。一是公司高层领导参与招聘工作，二是挑选应聘人员的独特方式，三是与众不同的面试方法。     问：“如何使公司的高层领导在百忙之中仍非常关注招聘工作？”     答：让比尔·盖茨打电话给某个刚毕业的大学生，并对他表示欢迎几乎是不可能的。因为一位总裁不应把时间花在这些细节上。但是，如果盖茨和其他负责人都不参与招聘工作，那么员工就会认为，他们不重视招聘工作，如果领导都不重视，我们又怎么会重视呢？所以，微软的做法是，所有的招聘工作都必须向领导汇报并做详细备案。因为微软明白，糟糕的招聘工作将会毁掉公司的前程。如果现在招聘了一些低素质的人，过一段时间他们就会渗透到公司的各部门，再过一段时间，这些低素质的人又开始招聘低素质的人，这样就会形成恶性循环。事实上，我们不断努力的目标是寻找比我们更出色的人。   LC Comments：非常赞同“糟糕的招聘工作将会毁掉公司的前程”这句话，所以作为 管理 者，招聘时，不能一味地倾向于寻找“好管理”的人；俗话说“三人行必有我师”，每个人都有自己的长处；而有些人的技术能力会比管理者高出很多；这个时候，管理者可以用自己的管理方式使得这些高技能的人员更好地为公司工作；我们招聘的目的是“我们不断努力的目标是寻找比我们更出色的人”。高层管理者如何参与到招聘过程中来，特别是在异地的甚至异国的部门当中，既然应聘者觉得自己受到重视，又不至于让整个招聘过程显得过于繁琐；使得我们可以高效地招聘到优秀的人才。        问：“人力资源部如何防止招入低素质的人呢？”     答：负责招聘的人员必须对各部门的工作了如指掌，与各部门必须有良好的合作关系，他们要参加各部门的日常业务会议，并从现有的员工那里得到反馈信息，他们应对各部的长期规划心中有数，这样可以使负责招聘的人员在有关部门出现人才危机之前，就物色到合适的人选。当然，用人部门的参与也是很重要的因素。       问：“如何寻找并吸引最出色的 人才 ？”     答：微软公司每月都有一万多个用户，当他们进行联机检索时，我们就会得到他们检索的有关信息。我们编有一个专用程序，它负责统计出用户所使用的关键词。从统计的结果，我们可以分析出此人是否具有较高的计算机技能，并将其列为招聘对象。这种方法非常有用，当然也并非完美无缺。现在，我们也决定花更多时间与他们直接接触，如打电话或发E—mail 让他们前来面谈，看看他们究竟如何，而不简单地就将其排除在外。       问：“在面试中，你喜欢看到应聘者被你的问题难倒吗？”     答：在面试中，许多人都喜欢出一些难题。但是我个人反对这种做法，因为在面试中，无论问什么，应聘者都会有极大的压力。让应聘者在面试中成功地表现自己的才能是非常重要的，这可以使我们看到他们究竟有多大的创造力。总之，不管他们是否被聘用，都应给他们一个获得成功的机会。    LC Comments：虽然说面试是一项双向选择的过程，但是大多数的时候，应聘者的心理压力较大，会把自己放在比较弱势的地位；如何让应聘者在面试时不畏惧地展现自己的能力是面试官需要掌握的技能。     问：“你们常常问一些什么样的问题？”     答：对刚刚毕业的大学生，会问“为什么下水道井盖是圆的？”或者“如何算出每一天有多少水流过长江、黄河？”诸如此类的问题。其实我们并不是想得到所谓的答案，我们只是想看看应聘者是否能够 创造性 地思考问题。我们还想了解他们是否具有很强的可塑性，这对新人相当重要。在知识日新月异的时代，如果不能吸纳新的知识，就不能指望什么成功。也常常在上午给应聘者一些新知识，下午则提出相关的问题，看看他们究竟掌握了多少。    LC Comments：创造性地思考问题是很重要的一项技能，很多人并不喜欢思考。     问：“什么样的回答会给你留下深的印象？”     答：如果有人对我说：“这真是一个愚蠢的问题！”，这其实并不是错误的回答，当然，我会继续问明他们这样认为的理由。我认为，最糟糕的回答是：“我不知道。”“老师曾告诉我们什么”或者说：“我没有考虑过这类问题”等。    LC Comments：这里还是考察一个人是否愿意运转自己的大脑去 思考 。     问：“许多公司都进行心理测试，微软也这么做吗？”     答：心理测试是有可取之处，但在这种测试中，你只能选出正确回答问题的人，但这并不是我们所需要的。一个多项选择题怎么能说明一个人是否具有创造性呢？所以，通常我们不采用这种方法。更何况，中国的传统文化很难接受这种方式。     问：“你们是如何把最优秀的人才抢到手的？”     答：你必须让他们感到微软是一个能够发挥聪明才智的地方。我们很少在新闻媒介上大肆渲染自己，很多人并不真正知道我们是如何从事极具创造性的工作的，要真正体会这一点，最好的办法就是来微软工作一段时间，所谓“眼见为实，耳听为虚”，他们会发现，作为一个有个性、有才华的个体，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人所使用！这就是人才蜂拥而至的根本原因所在。     问：“你当年参加面试的情形是怎样的？”     答：当时，我见到许多现在是微软决策层的人士，印象最深的是现在微软公司执行副总裁斯蒂文先生，他当时向我提的问题是：“你对什么真正感兴趣？”如今，这个问题我在面试应聘者时也经常提出，让应聘者谈自己感兴趣的东西，我就可以很自然地插入一些问题，面试也就变成了双向沟通。在这个过程中，很容易发现诸如他是否精于此道，他的相关知识是如何积累起来的，他对该业务的前景有何见解等等。     问：“微软是怎样检讨招聘工作的？”     答：如果一位员工，在微软工作不到一年就主动要求离开，我们会很努力地搞清楚其中的原因，防止下一次招聘出现类似错误的发生。      LC Comments：“检讨招聘工作”，这个可能是我们目前比较忽视的一个环节；以后应加强这个环节，努力地搞清楚其中的原因，防止下一次招聘出现类似错误的发生。