我们都知道要完成一个任务，一般都需要团队的合作；那么 一个团队要共同完成一项任务，必须要配合默契。一个企业要发展壮大，员工之间必须达成有效的 合作 ，合作的默契源于 沟通 ，是对沟通升华。所以，在工作中必须尽可能较少沟通漏斗，才能达到更好的理解，才能更出色的完成工作。

\    你心里想的100%   / 
 \   你嘴上说的80%   / 
  \  别人听到的60%  / 
   \ 别人听懂的40% / 
    \别人行动的20%/ 

    沟通漏斗 呈现的是一种由上至下逐渐减少的趋势，因为漏斗的特性就在于“漏”。对沟通者来说，是指如果一个人心里想的是100％的东西，当你在众人面前、在开会的场合用语言表达心里100％的东西时，这些东西已经漏掉20％了，你说出来的只剩下80％了。而当这80％的东西进入别人的耳朵时，由于文化水平、知识背景等关系，只存活了60％。实际上，真正被别人理解了、消化了的东西大概只有40％。等到着些人遵照领悟的40％具体行动时，已经变成20％了。

    当我们的指令一道到下去的时候，最后真的能执行好吗？如果不解决 沟通 漏斗的问题，结果当然是不能。

    想、说、听、懂、行五个环节，从字面上非常容易理解，但是为什么每个环节的结果都要要以20%而递减呢？
    你心里想的到你嘴上说的减少20%的原因：一是你没有做笔记，二是不好意思说，也就是说你把你所想的没有及时的记录下来，以至于在沟通的时候表达的不够全面，或有遗漏，还有就是你所想的不好意思说出来，导致想的和说的不能完全兑现。
    你嘴上说的到别人听到的又减少20%的原因：一是他没有做笔记，二是有太多的干扰。也就是说你在沟通的时候，对方只是听，未做记录，内容少的也许还行，内容多的肯定会记不住，太多干扰指的是现场环境，人的注意力集中度，以致于出现说的和听的量的下降。
    别人听到的到别人听懂的又减少20%的原因：一是他没有反问，二是他不会举一反三。讲的人只顾讲，而不顾及听者的感受，而听者也只管听，是否听懂、理解也不提问、不思考，以致于懂的程度大打折扣。
    别人听懂的到别人行动的又减少20%的原因：一是没有人负责，二是没有操作方法，安排工作、布置任务也好，汇报问题、提出建议也好，如果没有明确的责任人，没有操作方法，没有时间要求，那么执行起来肯定就会走样，以致于出现达不到预期的效果。

   分析查明的原因，也就好解决了：

    第一个20%，从心里想的到嘴上说出来的。这中间少的20%可能是由于你缺乏沟通的技巧而遗漏了，也有可能是你根本讲不出口。为了少遗漏内容，在讲之前先列一个提纲，在头脑里面梳理一遍，想想还有什么被忽略的；对于讲不出的内容，可以请别人代讲或者可以换一种比较委婉的方式讲出来。此时，表达者使用必要的沟通技巧显得格外重要。
    第二个20%，从嘴上说的到别人听到的。这20%很大一部分是因为受到环境的影响而缺失的。提供一个良好的沟通环境，能够提高沟通的效率。从听者角度来看，如果听者没有过耳不忘的记忆力，必要的笔记还是有帮助的。假如沟通内容很重要，那么一个良好的沟通环境就是沟通的保护伞。
    第三个20%，从听到的到听懂的。孔老夫子告诉我们需要不耻下问才能学到更多的知识。但事实上，总是有很多人不懂装懂，这个20%就是这么消失的。此时，表达者的反侦察能力需要进一步的提高，在说完一部分内容之后，可以先不忙着讲下一部分，先试一试向听者提几个问题，看看听者到底听懂了几分。
    第四个20%，从听懂的到实际行动的。任何一件事情，要落实到行动上都需要很大的努力。努力不单单是行动者一方的事情，监督者也是其中的一份子，监督力度对行动也起着决定性的作用。

  “逆水行舟，不进则退！”这句话我们经常挂在嘴边，其实这句话不仅仅适用于个人，对于企业来说也是同样的道理。
  在日前这样竞争愈来愈激烈的市场中，企业要维持，要发展，其中很重要的一个因素就是 人才 。人才的重要性愈来愈得到企业的认可及重视。各行各业都想尽办法吸引、争夺、储备、留住人才。在各种报刊、杂志、招聘网站发布招聘信息，企业员工内部推荐且推荐成功予以奖励，委托猎头招聘高级人才等等……
  已然爆发的人才争夺大战使得我们有时候在招聘过程中有些茫然。到底什么是人才？哪些人才适合自己的单位？怎样才能最有效地发挥人才的作用？
  以往，我们对人才的理解和鉴别存在着这样那样的问题，反映在人才的选拔和使用上就出现了一味地追求高学历，表现出重外轻里、重洋轻土、重男轻女等思想。
 
  一、 高学历就是高素质
    学历，求学的经历，指人们在教育机构中接受科学、文化知识训练的学习经历。一个人在什么层次的教育机构中学习，接受了何种层次的训练，便具有相应层次的学历。从广义上讲，任何一段学习经历，都可以成为学习者的“学历”。而在社会中，人们通常所说的“学历”则是指具有特定含义、特定价值的“学历”，也就是说一个人具有什么学历，是指一个人最后也是最高层次的一段学习经历，以经教育行政部门批准、实施学历教育、有国家认可的文凭颁发权力的学校及其它教育机构所颁发的学历证书为凭证。
    从学历的定义可知， 学历 是人才构成的一基本要素，被作为知识与能力的象征。在我们的观念中，常常认为高学历就等于高素质。我们应该说，大多数高学历者素质较高，但是这也不是绝对的。有个朋友说工作快两个月了，感触最深的就是学历跟素质往往是反比例的，那些高学历的人总是目中无人、气焰嚣张的，甚至连基本的礼仪涵养都没有，而且说一套做一套的……这话说得也太绝对了。学历只能说明一个人的受教育程度，尤其是指一个人接受正规教育的时间长短。学历并不代表着知识，更不代表着素质。知识的多少，特别是知识结构的优劣和运用知识的能力并不完全由受教育的程度来决定。个人的品质、个人的努力程度、个人的学习方法以及个人所处的生活环境和对环境的态度都是决定知识数量与知识质量的重要因素。我们不难发现在同一个班级毕业的大学生中，知识与能力的差异十分显著；我们也经常看到低学历的人知识与能力却超过了高学历的人；我们还知道科学家、文学家中不乏低学历人员，杰出的领导人中也不都是硕士与博士，而硕士与博士中也有终身无建树者。这些事实说明，学历与能力、素质不能划等号。高学历的人并不都是高 素质 的人才，高素质的人才也并不都是高学历的人。因此，我们在选拔和使用人才时，虽然要重视学历，但切不可唯学历，要全面、客观、实际地考察一个人的才能，而不能简单地将学历高低与人才级别等同起来。

 二 、重男轻女
    虽然现在主张男女平等。但是，受我国传统思想的影响，很多企业在实际用人中却重男轻女。我们经常在人才招聘广告中看到"男士优先"或"只录用男性"的条件。认为软弱、短见是妇女的通病。事实并非如此，纵览古今中外，不乏女中豪杰、巾帼英雄。我国自古就有巾帼不让须眉的说法。女性人才在某些职位上甚至比男性更加出彩，女性的优势是细心、耐心等等……所以我们在 企业 的组织运作中，既要男人才也要女人才，二者缺一不可。作为用人企业关键是要做到知人善用、任人唯贤，决不可以性取人。

三、 重外轻里
    在对待人才的态度上，目前社会上普遍存在着一种“重外轻里”的错误倾向，
    企业内部的优秀人才很难得到重视，却对企业外的人才百般欣赏；一旦企业内部优秀人才提出离职时时，才觉得该人才有用；而新进的人才调入本企业以后，过不了多久，同样得不到重视。
    造成这种现象的主要原因是许多企业的领导人认为"外来的和尚会念经"。其实，这种对待人才的态度是对人才资源的极大浪费。爱惜人才、尊重人才，其核心是合理地使用人才。
    在对待人才的态度上，要尊重外企业人才，更要爱惜本企业人才；要设法吸引外企业人才，更要设法调动本企业人才的积极性，这样才是真正的爱护人才、重视人才。

    人才难得且可贵，正确地选择人才，合理地使用人才，使人尽其才、才尽其用更加可贵。跳出选拔和使用人才的误区，提高人才使用效率，“因地制宜， 因材施用 ”。

这段时间LC在学习企业管理的知识，看到很多大企业的管理之道：

多想一下竞争对手。——世界首富比尔·盖茨
竞争对手就像磨刀石一样，它把我们磨得非常的锋利，然后我们就手起刀落，把竞争对手给砍掉了。——3721网站总裁周鸿祎
可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力。——著名管理顾问詹姆斯·莫尔斯
如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。——美国企业界名言
惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。——壳牌石油公司德格
顾客是重要的创新来源。——管理学家汤姆·彼得斯
LC Comments： 竞争 无处不在，如何在竞争中保持优势

危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。——美国大陆航空公司总裁格雷格·布伦尼曼
微软离破产永远只有18个月。——世界首富比尔·盖茨
一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如覆薄冰。——海尔集团总裁张瑞敏
一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。——瑞士军事理论家菲米尼
LC Comments： 居安思危 ，危机处理

决不能在没有选择的情况下，作出重大决策。——美国克莱斯勒汽车公司总裁李·艾柯卡
世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。——世界著名的咨询公司美国兰德公司
一个成功的 决策 ，等于90%的信息加上10%的直觉。——美国企业家S·M·沃尔森
在没出现不同意见之前，不做出任何决策。——美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆
正确的 决策 来自众人的智慧。——美国社会学家T·戴伊
战略越精炼，就越容易被彻底地执行。——花旗银行董事长约翰·里德
LC Comments： 决策 的重要性

三流的点子加一流的 执行力 ，永远比一流的点子加三流的执行力更好。——日本软银公司董事长孙正义
制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。——联想集团总裁兼CEO杨元庆
LC Comments： 执行力 比决策更重要

企业的执行力靠的就是纪律。——中国台湾华建公司总裁卢正昕
让流程说话，流程是将说转化为做的惟一出路。——战略专家姜汝祥
LC Comments： 纪律 的重要性

魔鬼存在于 细节 之中。——国际建筑大师密斯·凡·德罗
细节的不等式意味着1%的错误会导致100%的错误。——《细节决定成败》作者汪中求
企业未来的竞争，就是细节的竞争。——商业教皇布鲁诺·蒂茨
LC Comments： 细节 决定成败

速度就是一切，它是竞争不可或缺的因素。——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。——美国思科公司总裁钱伯斯
抓住时机并快速决策是现代企业成功的关键。——美国斯坦福大学教授艾森哈特
LC Comments： 速度 不可或缺

这段时间LC在学习企业管理的知识，看到很多大企业的管理之道：

对产品质量来说，不是100分就是0分。——日本经营之神松下幸之助
质量 等于利润。——管理思想家汤姆·彼得斯
质量是维护顾客忠诚的最好保证。——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
将良品率预定为85%，那么便表示容许15%的错误存在。——质量管理大师菲利普·克劳斯比
全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来。——华硕总经理徐世明
LC Comments: 质量 是企业赖以生存的根本

企业即人。——日本经营之神松下幸之助
企业最大的资产是人。 ——日本经营之神松下幸之助
如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。——联想集团总裁柳传志
自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。——IBM创始人托马斯·沃森
是员工养活了公司。——亚州首富李嘉诚
以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。——美国西南航空公司总裁赫伯·凯莱赫
造人先于造物。 ——日本经营之神松下幸之助
LC Comments:把 员工 当做家人，而非奴隶

合作是一切团队繁荣的根本。——美国自由党领袖大卫·史提尔
企业的成功靠团队，而不是靠个人。——管理大师罗伯特·凯利
最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔·乔丹也需要队友来一起打比赛。——通用电话电子公司董事长查尔斯·李
LC Comments:发挥 团队 的作用

一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。——世界首富比尔·盖茨
将合适的人请上车，不合适的人请下车。——管理学者詹姆斯·柯林斯
沟通是管理的浓缩。——沃尔玛公司总裁山姆·沃尔顿
管理就是沟通、沟通再沟通。——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
管理者的最基本能力：有效沟通。——英国管理学家L·威尔德
授权并信任才是有效的授权之道。——管理专家柯维
授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强了就要放一放。——国际战略管理顾问林正大
管得少，就是管得好。——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
管理 层次越少越好。——克莱斯勒汽车公司董事长本·比德维尔
管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化。——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
管理就是决策。——美国著名管理学家赫伯特·西蒙
管理就是做好无数小的细节工作。——国际战略管理顾问林正大
管理是一种严肃的爱。——美国国际农机商用公司董事长西洛斯·梅考克
卓有成效的 管理 者善于用人之长。——著名管理学家彼得·杜拉克
用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。——著名管理学家彼得·杜拉克
用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。——经营之神松下幸之助
能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。——管理专家旦恩·皮阿特
LC Comments: 管理 和用人之道

人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。——联想集团总裁柳传志
多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。——克莱斯勒汽车公司总裁李·艾柯卡
感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。——日本麦当劳董事长藤田田
奖励什么，就会得到什么。——管理专家米契尔·拉伯福
经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。——台塑集团董事长王永庆
省钱就是挣钱。——美国石油大王约翰·洛克菲勒
员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。——著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯
LC Comments:投资 成本和收益

    不 创新 ，就死亡。   ——管理学家彼得·德鲁克

    生存的第一定律是：没有什么比昨天的成功更加危险。——未来学家托夫勒

    过去的辉煌只属于过去而非将来。——惠普公司董事长兼CEO卢·普拉特

    渐进思想是 创新 的最大敌人。——《数字化生存》记者尼古拉·尼葛洛庞帝

    创造力 来源于不同事物的意外组合。使差异最显著的最佳方法是把不同年龄、有不同文化和不同信仰的人搀杂在一起。——尼古拉·尼葛洛庞帝

    可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的 创新 能力。——管理顾问詹姆斯·莫尔斯

    尊重个人，优质服务，追求卓越。——IBM(国际商用机器公司)三大价值观

    进步是我们最主要的产品。——GE(通用电气公司)的企业理念

    以世界第一流的高精度而自豪。——HP(患普公司)的企业理念

    鼓励尝试风险。——英特尔公司的六条基本原则之一

    不断淘汰自己的产品。——微软公司的成功秘诀之一

    吞噬现有的产品是保持领先的途径。——惠普公司董事长兼CEO卢·普拉特

    我们疯狂地往前跑，然后突然改变方向。——MCI公司董事长兼CEO伯特·罗伯茨

    问题永远不在于如何使用头脑里产生崭新的、 创造性 的思想，而在于如何从头脑里淘

    汰旧观念。——维萨信用卡网络公司创始人迪伊·霍克

    微软永远离破产只有18个月。——微软公司总裁比尔·盖茨

    唯有忧患意识，才能永远长存。(又译：惶者生存或只有偏执狂才能生存)——英特尔公司董事长兼CEO葛洛夫

    我们需要为我们的产品 创造 需求。——英特尔公司董事长兼CEO葛洛夫

    崭新而令人激动的时髦产品是绝对短缺的。——沃尔玛公司总裁戴维·格拉斯

    在这个公司，你不犯错误就会被解雇。——时代华纳公司已故总裁史蒂夫·罗斯

    切勿随便扼杀任何新的构想，只有容忍错误，才能够进行 革新 。——3M公司管理者的座右铭

    你不能保持镇静而且理智，你必须要达到发狂的地点。——通用电气公司董事长兼CEO杰克·韦尔斯"

    如果你有两个思想一致的人，解雇一个。你要一个副本做什么?——芝加哥公牛队经纪人杰里·克劳斯

    It's OK to faid(失败是可以的)——硅谷流传的名言

    未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力 不断学习 的组织。——彼得·圣吉《第五项修炼》

    最容易使人上当受骗的言听计从、唯唯诺诺的人：我宁愿用那种脾气不好，但敢于讲真话的人，作为领导者，你身边这样的人越多，办成的事也越多。——IBM第二代领导人沃森

    之前见过一篇关于微软招贤纳才 秘诀 的文章，虽说LC本人所在的公司相对于微软来说很小，特别是在内陆的部门不大；但是这篇文章还是有很多可以值得借鉴的地方。
    在面试中微软公司常给那些刚毕业的大学生出一些稀奇古怪的问题，如：“在没有天平的情况下，你如何称出一架飞机的重量？”为了得到最好的人才，微软公司采取了一种独特的方法来挑选参加面试的人员——通过计算机检索用户所用的关键词，以便选择具有创造性和一定技能的计算机人员作聘用候选人。
 
    下面是笔者与微软人力资源部的戴维·普里查先生的一次交谈，从中我们可以窥视到微软是怎样寻找杰出人才的。

    问：“微软公司招聘人才的秘诀是什么？”
    答：我认为，招聘工作乃至微软公司成功运转的因素主要有三个。一是公司高层领导参与招聘工作，二是挑选应聘人员的独特方式，三是与众不同的面试方法。

    问：“如何使公司的高层领导在百忙之中仍非常关注招聘工作？”
    答：让比尔·盖茨打电话给某个刚毕业的大学生，并对他表示欢迎几乎是不可能的。因为一位总裁不应把时间花在这些细节上。但是，如果盖茨和其他负责人都不参与招聘工作，那么员工就会认为，他们不重视招聘工作，如果领导都不重视，我们又怎么会重视呢？所以，微软的做法是，所有的招聘工作都必须向领导汇报并做详细备案。因为微软明白，糟糕的招聘工作将会毁掉公司的前程。如果现在招聘了一些低素质的人，过一段时间他们就会渗透到公司的各部门，再过一段时间，这些低素质的人又开始招聘低素质的人，这样就会形成恶性循环。事实上，我们不断努力的目标是寻找比我们更出色的人。
  LC Comments：非常赞同“糟糕的招聘工作将会毁掉公司的前程”这句话，所以作为 管理 者，招聘时，不能一味地倾向于寻找“好管理”的人；俗话说“三人行必有我师”，每个人都有自己的长处；而有些人的技术能力会比管理者高出很多；这个时候，管理者可以用自己的管理方式使得这些高技能的人员更好地为公司工作；我们招聘的目的是“我们不断努力的目标是寻找比我们更出色的人”。高层管理者如何参与到招聘过程中来，特别是在异地的甚至异国的部门当中，既然应聘者觉得自己受到重视，又不至于让整个招聘过程显得过于繁琐；使得我们可以高效地招聘到优秀的人才。
  
    问：“人力资源部如何防止招入低素质的人呢？”
    答：负责招聘的人员必须对各部门的工作了如指掌，与各部门必须有良好的合作关系，他们要参加各部门的日常业务会议，并从现有的员工那里得到反馈信息，他们应对各部的长期规划心中有数，这样可以使负责招聘的人员在有关部门出现人才危机之前，就物色到合适的人选。当然，用人部门的参与也是很重要的因素。
 
    问：“如何寻找并吸引最出色的 人才 ？”
    答：微软公司每月都有一万多个用户，当他们进行联机检索时，我们就会得到他们检索的有关信息。我们编有一个专用程序，它负责统计出用户所使用的关键词。从统计的结果，我们可以分析出此人是否具有较高的计算机技能，并将其列为招聘对象。这种方法非常有用，当然也并非完美无缺。现在，我们也决定花更多时间与他们直接接触，如打电话或发E—mail 让他们前来面谈，看看他们究竟如何，而不简单地就将其排除在外。
 
    问：“在面试中，你喜欢看到应聘者被你的问题难倒吗？”
    答：在面试中，许多人都喜欢出一些难题。但是我个人反对这种做法，因为在面试中，无论问什么，应聘者都会有极大的压力。让应聘者在面试中成功地表现自己的才能是非常重要的，这可以使我们看到他们究竟有多大的创造力。总之，不管他们是否被聘用，都应给他们一个获得成功的机会。 
  LC Comments：虽然说面试是一项双向选择的过程，但是大多数的时候，应聘者的心理压力较大，会把自己放在比较弱势的地位；如何让应聘者在面试时不畏惧地展现自己的能力是面试官需要掌握的技能。

    问：“你们常常问一些什么样的问题？”
    答：对刚刚毕业的大学生，会问“为什么下水道井盖是圆的？”或者“如何算出每一天有多少水流过长江、黄河？”诸如此类的问题。其实我们并不是想得到所谓的答案，我们只是想看看应聘者是否能够 创造性 地思考问题。我们还想了解他们是否具有很强的可塑性，这对新人相当重要。在知识日新月异的时代，如果不能吸纳新的知识，就不能指望什么成功。也常常在上午给应聘者一些新知识，下午则提出相关的问题，看看他们究竟掌握了多少。 
  LC Comments：创造性地思考问题是很重要的一项技能，很多人并不喜欢思考。

    问：“什么样的回答会给你留下深的印象？”
    答：如果有人对我说：“这真是一个愚蠢的问题！”，这其实并不是错误的回答，当然，我会继续问明他们这样认为的理由。我认为，最糟糕的回答是：“我不知道。”“老师曾告诉我们什么”或者说：“我没有考虑过这类问题”等。 
  LC Comments：这里还是考察一个人是否愿意运转自己的大脑去 思考 。

    问：“许多公司都进行心理测试，微软也这么做吗？”
    答：心理测试是有可取之处，但在这种测试中，你只能选出正确回答问题的人，但这并不是我们所需要的。一个多项选择题怎么能说明一个人是否具有创造性呢？所以，通常我们不采用这种方法。更何况，中国的传统文化很难接受这种方式。

    问：“你们是如何把最优秀的人才抢到手的？”
    答：你必须让他们感到微软是一个能够发挥聪明才智的地方。我们很少在新闻媒介上大肆渲染自己，很多人并不真正知道我们是如何从事极具创造性的工作的，要真正体会这一点，最好的办法就是来微软工作一段时间，所谓“眼见为实，耳听为虚”，他们会发现，作为一个有个性、有才华的个体，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人所使用！这就是人才蜂拥而至的根本原因所在。

    问：“你当年参加面试的情形是怎样的？”
    答：当时，我见到许多现在是微软决策层的人士，印象最深的是现在微软公司执行副总裁斯蒂文先生，他当时向我提的问题是：“你对什么真正感兴趣？”如今，这个问题我在面试应聘者时也经常提出，让应聘者谈自己感兴趣的东西，我就可以很自然地插入一些问题，面试也就变成了双向沟通。在这个过程中，很容易发现诸如他是否精于此道，他的相关知识是如何积累起来的，他对该业务的前景有何见解等等。

    问：“微软是怎样检讨招聘工作的？”
    答：如果一位员工，在微软工作不到一年就主动要求离开，我们会很努力地搞清楚其中的原因，防止下一次招聘出现类似错误的发生。 
    LC Comments：“检讨招聘工作”，这个可能是我们目前比较忽视的一个环节；以后应加强这个环节，努力地搞清楚其中的原因，防止下一次招聘出现类似错误的发生。